تعاریف دیگر ورشکستگی
گیتمن معتقد است: «ورشکستگی هنگامی رخ می دهد که بدهی های یک شرکت ، از ارز ش دارای یهای موجود در شرکت تجاوز کند. »از نظر حقوقی، ورشکستگی یعنی بدهکار از کل دارايی خود، به
نفع طلبکار، صر ف نظر کند. ولی هرگا ه از ورشکستگی برائت حاصل  کند، می تواند مجدد ا کار خود را آغاز کند. منوچهر فرهنگ، ورشکستگی را اقدامی قانونی می داند که به موجب آ ن به طورکلی دارایی های یک بدهکار عاجز از پرداخت بدهی خود به سود طلبکاران ضبط شود.

سیری در تاریخچه ورشکستگی
ورشکستگی تقریبا مقول های باستانی بوده و به همین میزان هم شایع است. ورشکستگی ممکن است در یک مغازه خرده فروشی کوچک که قادر به ایفای تعهد اجاره اش نیست و به همین دلیل بسته می شود و یا در یک شرکت تولیدی بزرگ به دلیل نداشتن نقدینگی مطلوب و زیانهای مستمر سا لانه، صورت بگیرد. حسابداران باید علل پدیدآورنده ورشکستگی را به خوبی درک کنند زیرا آنها هستند که م یتوانند قبل از وقوع ورشکستگی،
مدیریت را از آن آگاه سازند و را ه حلهای  پیشگیری کننده ارائه کنند . امروزه ورشکستگی در آمریکا پدیده ای عادی است. نرخ سالانه ورشکستگی، با وجود دو دهه رشد اقتصادی بی وقفه، پنج برابر شده و تعداد افرادی که سالانه ورشکست می شوند، به بیش از 1.5 میلیون نفر رسیده است. در سالیان اخیر، همچنین مواردی از بزر گترین و پرهزینه ترین ورشکستگی های شرکتی در تاریخ را شاهد بوده ایم. افزایش قابل ملاحظه ورشکستگی های شخصی در دوره رفاه و رشد بالا، سیستم سازما ندهی مجدد که به گونه ای فزاینده ، پرهزینه و ناکارآمد می شود و فشارهای رقابتی جهانب سازی در سطح اقتصاد کلان، سبب شده است که برای اصلاح آین نامه ورشکستگی تلا شهایی انجام شود.

مراحل ورشکستگی
(نیوتن ) 1998 مراحل نامطلوب شدن وضع مالی شرکت را به دوره نهفتگی، کسری وجه نقد، نبود قدرت پرداخت دیون مالی یا تجاری، نبود قدرت پرداخت دیون کامل و در نهایت ورشکستگی تقسیم کرد. گرچه اغلب ورشکستگی ها از این مراحل پیروی می کنند، اما برخی شرک ت ها ممکن است بدون طی همه مراحل، به ورشکستگی کامل برسند. وضعیت واحد تجاری به طور ناگهانی و غیرمنتظره، منجر به ورشکستگی نمی شود. در مرحله نهفتگی ممکن است یک یا چند وضعیت نامطلوب به طور پنهانی برای واحد تجاری وجود داشته باشد بدون اینکه فورا قابل شناسایی باشد. برای نمونه عواملی همچون تغییر در تقاضای تولید، استمرار افزایش در
هزینه های سربار و منسوخ شدن رو شهای تولید از این عوامل هستند. اغلب در دوره نهفتگی، زیان اقتصادی رخ می دهد، بازده دارایی ها سقوط می کند. بهترین وضع برای شرکت این است که مشکل در همین مرحله کشف شود.مسئله دوم اینکه، را ه حلهای آسا نتری که در این مرحله موثر است، در مراحل بعد پاسخگو نیست. نکته سوم این است که اگر مشکل در همین مرحله کشف و رفع شود، اعتماد عمومی دستخوش تزلزل

نمی شود. برطرف ساختن مشکل در مراحل بعدی، باعث کاهش اعتماد عمومی به شرکت می شود و در نتیجه دسترسی به وجوه دشوارتر می شود و شاید شرکت ناچار به رد پروژه های سودآور شود. مرحله کسری نقد
وقتی شروع می شود که برای نخستین بار یک واحد تجاری برای ایفای تعهدات جاری یا نیاز فوری، دسترسی به وجه نقد نداشته باشد گرچه چند برابر نیازش ممکن است دارایی های فیزیکی داشته و سابقه سودآوری کافی نیز داشته باشد. مسئله اینجاست که دارایی ها به قدر کافی قابل نقد شدن نیستند و سرمایه حبس شده است. در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون مالی یا تجاری، شرکت هنوز قادر به تحصیل وجه کافی از کانا لهای مصرف است. مدیریت ابزارهای مناسب دارد، برای نمونه استفاده از افراد حرفه ای مالی یا تجاری، کمیته اعتباردهنده و تجدید ساختار در تکنیک های تامین مالی. از طریق این رو شها، هنوز هم می توان مشکل را در این مرحله شناسایی و برطرف کرد. در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون کامل است که دیگر شرکت روبه نابودی رفته است. کل بدهی ها از ارزش دارایی های شرکت فزونی دارد و شرکت دیگر نمی تواند از ورشکستگی کامل
خود اجتناب کند.

دلایل ورشکستگی:
دلایل درون سازمانی
ایجاد و توسعه بیش از اندازه اعتبار، مدیریت ناکارا، سرمایه ناکافی، خیانت و تقلب.

ایجاد و توسعه بیش از اندازه اعتبار
اگر شرکت، اعطای اعتبار به مشتریان را بیش از اندازه توسعه دهد، در دریافت دیون از بدهکاران دچار مشکل می شود. توزیع کننده ها در صورت فروش کالا به مصرف کننده قادر به پرداخت بدهی هایشان هستند، پس اعتبارات اعطا شده از تولیدکننده به توزیع کننده و نهایتا به مصر فکننده توسعه داده می شود. در این حالت یک زنجیره اعتبار ایجاد می شود .و اگر یک حلقه در این زنجیره ورشکست شود، خطر سقوط همه زنجیره وجود دارد. را ه حل مناسب افزایش بررسی های اعتباری و محدودکردن حتی الامکان فرو شهای نسیه است. گرچه ممکن است برخی شرکت ها فکر کنند که از دست دادن حجم فرو شهای نسیه، زیان بیشتری از سوخت شدن برخی مطالباتشان برای آنها به همراه دارد، اما تصمیم غلط درباره اعطای اعتبار ممکن است باعث ایجاد ریسک در فعالیت مالی خود شرکت شود و این زیا نهای اعتباری غیرمعمول ممکن است ساختار مالی شرکت را برای ادامه فعالیت تضعیف کند.

مدیریت ناکارا
فقدان آموزش، تجربه، توانایی و ابتکار مدیریت، واحد تجاری را در باقی ماندن در عرصه رقابت و تکنولوژی دچار مشکل می کند. بیشترین تعداد ورشکستگی ها به این دلیل بوده اند. عدم همکاری و ارتباط موثر مدیریت با افراد حرفهای هم در این طبقه قرار می گیرد.

دلایل برون سازمانی
ویژگی های سیستم اقتصادی، رقابت، تغییرات در تجارت و بهبودها و انتقالات در تقاضای عمومی، تامین مالی، تصادفات. ویژگی های سیستم اقتصادی مدیریت شرکت باید تغییراتی را که در ساختار اقتصادی رخ
می دهد، بپذیرد. وی نمی تواند تغییری در آنها ایجاد کند بلکه باید تعدیلا ت لازم را در عملیات شرکت برای این سیستم پیاده سازد. شرکت های بزرگ دارای سازمان هستند اما شرکت های کوچکتر  بیشتر در معرض خطر ورشکستگی قرار دارند، چون شرکت های بزرگ بهتر می توانند در شرایط نبود ثبات بازار مقاومت کنند.

رقابت
یکی از د لایل ورشکستگی رقابت است، اما مدیریت کارا، نقطه مقابل این دلیل است.

تغییرات در تجارت و بهبودها و انتقا لات در تقاضای عمومی

اگر شرکت ها از به کارگیری رو ش های مدرن و شناخت وسیع و به موقع خواسته های مصر ف کننده جدید ناتوان باشند، شکست می خورند.

نوسانات تجاری
مطالعات نشان داده است که ناسازگاری بین تولید و مصرف، عدم استخدام، کاهش در میزان فروش و سقوط قیمت ها باعث افزایش تعداد شرکت های ورشکسته شده است. به هرحال نبود
آرامش موقت عامل زیربنایی ورشکستگی شناخته نشده است.

تامین مالی
(پروفسور ناماکی ) Namaki با استفاده از داده های بانک جهانی برای دوره 1990 1980 عنوان کرد: مشک لات مرتبط با تامین مالی بیشتر از شرایط اقتصادی، باعث ورشکستگی شرکت های کوچک
می شود.

تصادفات
برخی عوامل بسیار فراتر از کنترل شرکت هستند. مانند رویدادهای طبیعی. این گروه در همه جوامع، صرف نظر از سیستم خاص اقتصادی آنها دیده می شود.

دلایل شکست شرک تهای بزرگ و نوپای دنیا از دیدگاه «نات هاناس »
«نات هاناس Knut Haanaes » ، یک استراتژیست اقتصادی است که دکترای خود را از دانشگاه کسب و کار کاپنهاگن دریافت کرده است.

برای این محقق کسب و کار، توان ایجاد ابتکار بعد از اینکه یک شرکت به موفقیت رسید، نشانه اصلی یک سازمان بزرگ است. هاناس در تشریح این دیدگاه خود به این نکته می پردازد که
چطور بین آنچه که می دانیم و پیگیری ایده های جدید، باید تعامل و همخوانی ایجاد کنیم و چگونه از افتادن در دام یکی از این دو استراتژی، جلوگیری کنیم.
هاناس، طی تحقیقاتی که روی 500 شرکت برتر دنیا در طول تاریخ انجام داد، به نکته بسیار جالبی برخورد کرد که تنها دلیل شکست شرکت های بزرگ و نوپای دنیا، دو مورد بسیار مشهود
است که کمتر کسی به آن اهمیت می دهد؛
این دو دلیل می تواند  باعث شود شرکت چند صد میلیارد دلاری در یک ماه، نیست و نابود شود و البته اگر شما از این دو دلیل آگاه باشید، میتوانید شرکتی بسازید تا در برابر هیچ باد و طوفانی
به لرزه در نیاید. از نظر هاناس، دو دلیل شکست شرکت ها شامل «انجام دادن کارهای تکراری » و یا «استمرار در انجام کارهای نو » است. وی معتقد است: راهکار واقعی و حقیقی رسیدن به رشد کیفی،
پیدا کردن تعادلی میان این دو کار است.

هاناس در صحت هایش  تاکید دارد که شرکت فاسیت را در نظر بگیرید، فاسیت شرکتی خار ق العاده ای بود که در عمق جنگل های سوئد متولد شد و بهترین ماشین حسابهای مکانیکی جهان را
می ساختند و همه از آنها استفاده می کردند. وقتی که ماشین حسا بهای الکترونیکی پیدا شدند، فاسیت چه کرد؟ دقیقا همان کار همیشگی را ادامه دادند. ظرف شش ماه، نابود شدند.
مهندسان فاسیت، ماشین حسا بهای کوچک و ارزان ژاپنی خریده بودند تا از درست کار کردن ماشین حسا بهای خودشان مطمئن شوند. فاسیت خیلی روی سودآوری کار می کرد اما کاوش
و جست و جو هم می تواند در رشد کیفی موثر باشد.

هاناس در ادامه افزود: چند سال قبل، با یک شرکت زیست فناوری اروپایی کار م یکردم که شرکت فو ق العادهای بود، نرم افزارهایی داشتند که ضمانت تشخیص و حتی درمان بعضی از انواع سرطان خون را می دادند. هر روز به دنبال اختراع یک چیز جدید بودند، بسیار نوآور بودند و دائما به خود می گفتند «فقط وقتی که درست انجامش دادیم » و یا «ما آن را بی عیب می خواهیم .

نخستین بار حدود ۱۵ سال پیش، وقتی که به عنوان یک محقق میهمان در دانشگاه استنفورد کار می کردم در مورد نظریه کاوش و سودآوری شنیدم که بنیا ن گذار این نظریه، جیم مارچ بود و برایم، قدرت این نظریه در عملی بودن آن است. کاوش درباره یافتن چیزهای جدید، جست و جو، اکتشاف، نوآوری های جدید و تغییر مرزهاست. قهرمانان کسانی هستند که کاوشگر بوده اند همچون مادام کوری، پیکاسو، نیل آرمسترانگ و سرادموند هیلاری. همه قهرمانان کاوشگرند که البته مستحق آن هستند. اکتشاف، مخاطر ه آمیز است و ما نتیجهاش را نمی دانیم؛ نمیدانیم که آیا پیدایشان می کنیم؟ ولی می دانیم که خطرها زیادند.
سو دآوری نقطه مقابل آن است، سودآوری استفاده از دانشی است که داریم تا خوب را، بهتر کنیم. سو دآوری یعنی کاری کنیم که قطارهایمان راس ساعت حرکتکنند، یعنی محصولات خوب را ارزا نتر کنیم. سو دآوری در
کوتاه مدت، خطرناک نیست، اما اگر تنها به دنبال سودآوری باشی، در بلندمدت، کاری بسیار خطرناک است و به نظرم همه ما خاطراتی از گرو ههای معروف موسیقی پاپ داریم که خواندن همان آهنگ ها را ادامه دادند، دوباره و دوباره، تا وقتی که به شکلی تاسف بار از رده خارج شدند، این خطر سودآوری است؛ پس از دیدگاه بلندمدت، کاوش می کنیم و از دیدگاه کوتا همدت، سودآوری.

بچه های کوچک، همه روز مشغول کاوشند هر روز به دنبال کشف و وقتی که بزر گتر شدند، کمتر کاوش می کنند چون دانش بیشتری دارند تا از آن بهره برداری کنند. درباره شرکت ها هم دقیقا همین طور است. شرکتها، طبیعتا،ً هرچقدر بهتر می شوند، نوآوری شان کمتر می شود و البته این موضوع، نگرانی بزرگی برای مدیرعاملهای  شرکت است و خیلی اوقات می شنوم که به شکل های مختلفی بیان می شود. سوالاتی از این دست
که، «چطور میتوانم به شکلی موثر هم شرکت را اداره کنم و هم آن را نوسازی کنم؟ » یا «چطور می توانم مطمئن شوم که شرکت ما می تواند تغییر کند قبل از آنکه از رده خارج شود، یا دچار بحران شود؟ » خوب انجام دادن سخت است و انجام دادن هر دو آنها یعنی پیش بردن کاوش و سودآوری با همدیگر، یک هنر است.
به گفته هانس چیزی که ما دریافتهایم این است که حدود دو درصد از شرکت ها می توانند به شکلی موثر، کاوش و توجه به سودآوری را با هم و موازی انجام دهند؛ اما وقتی این کار را انجام می دهند، نتایج نهایی بسیار چشمگیر است. نمونههای بسیار خوبی نیز داریم، نستله را داریم که نسپرسو را خلق کرد، لگو را داریم که وارد فیلمهای کارتون شد، تویوتا مدل هیبرید را خلق کرد، یونی لور برای پایداری تلاش کرد، نمونههای زیادی وجود
دارند و مزیتهای آن خیلی زیادند.

چرا تعادل سخت است؟

از نظر هاناس، تعادل سخت است چون تلههای زیادی وجود دارند که ما را در جای خود نگه می دارند. وی درباره دو نمونه صحبت می کند که این موارد خیلی مهم هستند.
هاناس در این باره میافزاید: چیزی را کشف میکنیم، اما حوصله و یا مقاومت رسیدن به آن و راه انداختنش را نداریم. پس به جای ادامه دادن آن، یک چیز جدید درست می کنیم اما همین اتفاق برای ایده جدید هم

می افتد و در یک چرخه معیوب از تولید فکر های جدید میافتیم و بعد ناامید شدن. وی در ادامه صحب تهایش میگوید: اونکو سرچ، نمونه خوبی است، یک مثال معروف، البته، زیراکس است. اما ما فقط این را

در شرکت ها نمی یبینیم. در بخشهای عمومی هم دیده می شود. همه ما می دانیم که هر تحول اثرگذار در آموزش، تحقیق، بهداشت و حتی مسائل دفاعی، ۱۰ ، ۱۵ ، یا حتی ۲۰ سال طول می کشد. اما همچنان، ما دائما آنها را تغییر می دهیم و واقعا به آنها فرصتی نمی دهیم.

وی در ادامه می افزاید: دام بعدی، دام موفقیت است. فاسیت، در دام موفقیت افتاد واقعا آینده را در دست هایش داشت. اما آن را نمی دید. خیلی ساده ، آنقدر در درست کردن چیز هایی کهدوست داشتند، خوب بودند که تغییرش نمیدادند. ما هم، همینطوریم. وقتی چیزی را خوب می دانیم، تغییرش سخت است. از نظر بیل گیتس، موفقیت معلم بدی است ما را فریب می دهد که فکر کنیم هیچ وقت شکست نمی خوریم. این
چالش با موفقیت است. از نظر هاناس، در اینجا درس هایی است، که به نظر او، مربوط به ما و شرکت هایمان می شوند.
اولین درس: جلوتر از بحران باش و هر شرکتی که بتواند نوآوری کند، واقعا قادر است تا آینده را بیمه کند. نت فلیکس، می توانستند به سادگی با نسلهای قبلی شبکه های  توزیع، قانع شوند، اما همیشه
اصرار داشتند تا خود را برای مبارزه بعدی آماده کنند، شرکتهای دیگری را می بینم که می گویند، من به هر قیمتی در نوآوری بعدی موفق می شوم.

دوم: درمحدوده های زمانی مختلف فکر می کنند به هر شرکتی که نگاه می کنیم، از دیدگاه یک ساله و از دید ارزش شرکت، نوآوری معمولا حدود ۳۰ درصد محاسبه میشود. پس وقتی یکساله در نظر
می گیریم، نوآوری خیلی هم مهم نیست. اگر ادامه دهی و دیدگاه ۱۰ ساله را برای همان شرکت داشته باشی، یکباره، نوآوری و توان رشد و بازسازی مسئول، ۷۰ درصد می شود. ولی شرکت ها نمی توانند
انتخاب کنند. باید در این مسیر، سرمایه گذاری کنند و برنامه بلندمدتی داشته باشند.
سوم: استعدادها را بخواهید. برای هیچ کدام از ما ممکن نیست تا بتوانیم خودمان، تعادلی میان کاوش و سودآوری ایجاد کنیم. این یک کار گروهی است و باید به چالش اجازه دهیم. معیار یک شرکت خوب، آن
است که از چالش استقبال کند و معیار هیات مدیره خوب یک شرکت، داشتن چالش های سازنده است و پدر و مادر خوب بودن هم همین است.
آخرین موضوع: به موفقیت شک کن،ممکن است که نگاهی به رژه های پیروزی در رم قدیم خوب باشد، وقتی که ژنرا لها، پس از یک پیروزی بزرگ، جشن می گرفتند و با کالسکه به سمت رم می رفتند،
همیشه همراهی داشتند که در گوششان زمزمه می کرد، یادت باشد که فقط یک انسانی. بنابراین، تعادل میان کاوش و سودآوری، نتیجه بزرگی دارد. اما مشکل است و باید هوشیار باشیم.
از نظر هانانس، دو نوع سوال قابل طرحو مفید است. اولین سوال اینکه، با نگاه به شرکت خودتان به نظر شما، شرکت در چه محدوده هایی در خطر است و چه می توانید بکنید تا آن را به چالش بکشید؟
سوال دوم اینکه: آخرین بار، چه زمانی موضوع جدیدی را جست و جو کردم و آن چه تاثیری بر من گذاشت؟ آیا این کاری است که باید بیشتر انجام دهم؟

در این مورد، هاناس معتقد است که پاسخش مثبت است.
وی همچنین م یگوید: حتی اگر ذاتا یک کاوشگر باشید یا اگر برنامه شما سودآوری از چیزی است که می دانید، فراموش نکنید که زیبایی در تعادل است.

منبع : اتاق بازارگانی ایران ایتالیا