و به صورت نامنظم، ساده تر از اولویت بندی و حل مسائل برحسب آن اولویت ها است. در حقیقت مدیرانی که به دقت حدود و اولویت برای اهداف خود قرار می دهند، بیشتر از دیگران پیشرفت می کنند.
اغلب مدیران به دلیل وابستگی متقابل کارها و وظایفشان، تصور می کنند هرچه مشغول تر جلوه کنند، مهمتر به نظر می رسند و از اینکه جانشین ناپذیر باشند، لذت می برند. در ابتدا خصوصا مدیران تازه کار، سعی

می کنند خود را همواره آماده و در دسترس نشان دهند، ولی بسیاری حقیقتا شکست می خورند، نه تنها بهدلیل ضیق وقت، بلکه به خاطر اینکه در نتیجه تلاش برای خشنود کردن همه، در واقع هیچ کس از آنها راضی نیست. وقتی جسیکا اسپونجین به عنوان مدیر مسوول در شعبه «مک کينزی » لندن انتخاب شد، مسوولیت های زیادی را به عهده گرفت.
او در حالی که دو پروژه مهم در دست داشت، شرکت در چند فعالیت تبلیغاتی و تحقیقاتی، تعلیم گروهی از تحلیل گران تجاری، امور آموزشی داخلی و یک پروژه جدید را نیز پذیرفت. در نخستین ارزیابی، اعضای گروه او مقام دوم از آخر را به دست آورد و متوجه شد که تمایلش به «ضروری بودن »، از کمبود اعتماد به نفس او سرچشمه می گرفت. به گفته خودش، او بدون توجه به استعدادها و توانایی هایش، آنچه از او انتظار می رفت را انجام می داد و نه آنچه در حقیقت اهمیت داشت. در اولین قدم، جسیکا هدف نهایی اش، یعنی شراکت در مک کینزی را مشخص کرد و بدین ترتیب توانست برنامه ریزیهای بلندمدت را در حیطه تفکراتش جای دهد.
مک کینزی همانند بسیاری شرکت ها، آزادی عمل قال توجهی در انتخاب وظایف به مشاورین خود می دهد، ولی اغلب مدیران از این موقعیت استفاده نمی کنند.
با اعلام یک برنامه شخصی و اولویت بندی برنامه های کوتا همدت و بلندمدت، جسیکا انگیزه و هیجان بیشتری در خود احساس می کرد و متوجه شد که در تلاش برای در دسترس بودن برای همه، او در واقع دور از دسترس آنهایی قرار می گرفت که حقیقتا به او نیاز داشتند. حال جسیکا بهتر می توانست تقاضاها را به نحوی که می خواست شکل دهد و برآورده سازد و انتظارات دیگران را به سوی اهداف و ارزشهای خودش سوق دهد و روی
مهمترین تقاضاها تمرکز کند. بدین ترتیب در نظرسنجی سال بعد، او رتبه دوم را از آن خود کرد و در ژوئن سال ۲۰۰۳ میلادی، به عنوان یکی از شرکای «مک کینزی » انتخاب شد.

توسعه منابع
علاوه بر ضیق وقت، بسیاری از مدیران از کمبود نیروی انسانی، منابع مالی و تجهیزات و قوانین و مقررات زائد شکوه دارند. در کشمکش با منابع محدود، عدهای بیهوده تقلا می کنند و برخی تسلیم می شوند. از طرف دیگر، مدیرانی با برنامه ریزی های بلندمدت و حرکت آرام و استراتژیک در یک مسیر ثابت، عاقبت پشتوانه موردنیاز را پیدا می کنند.

وقتی توماس ستلبرگر، شرکت خوروسازی دایملر بنز را ترک کرد تا به عنوان مدیر منابع انسانی به شرکت لوفتانزا بپیوندد، لوفتانزا در حال اجرای یک برنامه استراتژیک صرفه جویی بود. علاوه بر این، جریان کار بخش منابع انسانی، وضعیت اسفناکی داشت. برای هر مدیری در موقعیت توماس، هدف بسیار ساده می نمود: رساندن منابع انسانی به سطح کارکرد عادی بدون افزودن مخارج و حفظ این وضعیت، ولی توماس افکار والاتری
در سر داشت، تاسیس دانشگاه بازرگانی لوفتانزا که در توسعه منابع انسانی موردنیاز سازمان از هر برنامه آموزشی دیگری فراتر می رفت. این دانشگاه با دوره های کارشناسی ارشد و دوره های آموزشی دیگر،
می توانست اهدف استراتژیک و سازمانی و توسعه فردی را به یکدیگر پیوند دهد. با این حال توماس صبورانه راه حلی منظم و زیرکانه در پیش گرفت. با نظم بخشیدن به وضعیت فعلی منابع انسانی و بعدها
با مطرح کردن یک سری برنامه های توسعه، پایه های اولیه را بنا کرد.

تصوری که توماس از هدف بلند مدتش داشت، او را در انتخاب و تمرکز روی حیاتی ترین عوامل دست یافتنی یاری می کرد. به تدریج با اعتماد و اعتباری که در اثر پیشرفت حاصل در منابع انسانی به دست آورد، توانست پروژه های آموزشی متعددی را در سازمان اجرا کند. بعدها توانست مدیران رده های بالاتر را متقاعد کند تا با اجاره دادن اتاق های کارآموزی، بخشی از سرمایه لازم را برای پروژه اش فراهم کند. پس از مذاکرات طولانی،
توماس توانست موافقت مدیر عامل را به شرط تطابق پروژه با بودجه، به دست آورد. مراحل توسعه پروژه آغاز شد و هنگامی که از قصد دایملر- بنز برای ایجاد دانشگاهی مشابه باخبر شد، با موافقت هیات مدیره، به جریان سرعت بخشید و بدین ترتیب لوفتانزا، اولین دانشگاه وابسته به سازمان را در اروپا تاسیس کرد.
توماس ستلبرگر برای رسیدن به هدفش، گاه مجبور به عقب نشینی بود، دیرکردهای قابل توجهی را پذیرفت و حتی از برخی جنبه ها صرفه نظر کرد. او در دو سال اول، برنامه های مربوط به تاسیس دانشگاه را کنار گذاشت تا به امور منابع انسانی نظم دهد و بعدها به تدریج، زمینه را برای تحقق اهدافش فراهم کرد و در تمام این مدت، از تصميمش برای تاسیس دانشگاه بازنماند. اگرچه لوفتانزا هرگز مخارج و درآمد حاصل از این پروژه را محاسبه نکرده، به گفته مدیران ارشد سود حاصل، بسیار بیشتر از سرمایه گذاشته شده بود.

بهر ه برداری از راهکارهای دیگر:
بعضی مدیران هنگام تصمیم گیری فقط به یک گزینه فکر می کنند. آنان یا گزینه ها و راه حلهای دیگر را تشخیص نمی دهند یا از آن راه هایی که از وجودشان باخبر هستند، استفاده نمی کنند و در واقع آزادی عمل خود را نادیده می گیرند. مبتکران هدفمند در عوض، مهارت خود  را در زمینه های دیگر تقویت می کنند و بدین ترتیب اعتماد به نفس و اعتبار بیشتر و دید وسیع تری به دست می آورند و متوجه موقعیت های مناسب می شوند و آنها را می ربایند.
دن اندرسون یکی از مدیران کمپانی نفتی «کنکو فیلیپس » در استکهلم، اهل فنلاند بود و شناخت خوب او از بازار فنلاند، کمک بزرگی به مدیران ارشد می کرد. او به  خوبی متوجه شده بود که عواملی چون معیارها و قوانین غیررسمی، رو شهای تصمیم گیری، روابط میان افراد و مسائل اجتماعی، تاثیر بسزایی در دریافت ایده های نو دارد. او به خوبی درک می کرد که چه موقع و چگونه باید طرح های پیشنهادی خود را ارائه دهد.
دن به سرپرستی گروهی، برای کاوش راه های ورود کنکو به بازار انحصاری فنلاند گماشته شد. در قدم اول می بایست انباری در منطقه تهیه کنند. گرچه پس از جست و جو های طولانی یک انبار نفت قدیمی مناسب پیدا کردند، دن در فکرش نقشه های دیگری نیز می پروراند، بنا کردن یک ساختمان جدید، مشارکت با کمپانی های رقیب و یافتن سرمایه گذارانی برای مخازن نفت. پس از اینکه طی مذاکرات طولانی کنکو توانست انبار قدیمی را اجاره کند، از آزمایشگاه خبری حاکی از کربن زیاد درون مخازن رسید.

از آنجایی که انبار دیگری در منطقه وجود نداشت و کنکو برای ورود به بازار فنلاند نیاز به یک انبار داشت، تنها راه چاره، رها کردن این پروژه به نظر می رسید، ولی دن نقشه دوم را ارائه داد. با اینکه دن توانست موافقت روسای خود را برای خرید یک قطعه زمین در محل به دست آورد، متوجه شدند که قطعه زمین موردنظر آلوده است و تمیز کردن آن هزینه گزافی در پی داشت. با این حال دن در پی تحقیقاتش به تعهدات کمپانی «شل » برای تمیز کردن محل پی برد. پس از پا ک شدن زمین، کنکو شروع به کار روی مخازن جدید کرد. سه سال پس از شروع پروژه، روزی که اولین کشتی کنکو به بندرگاه رسید، صدها بیننده، تلویزیون فنلاند و مدیران ارشد کنکو در صحنه حاضر بودند. امروزه کنکو کارآمدترین پمپ بنزین های فنلاند را اداره می کند. دن اندرسون نه تنها به شغلش، بلکه به تحقق اهداف بلندمدت شرکت وفادار بود. با جست و جو ی موانع موجود در محیط و یافتن راه مقابله با آنها، توانست حیطه عمل شرکت را وسعت بخشد.
اکنون او مسوول توسعه فروش کنکو در اروپا است. تمایل افراد برای اقدام کردن، مختص عده بخصوصی نیست و اغلب مدیران می توانند این توانایی را در خود پرورش دهند. جسیکا توانست با تمرکز روی یک هدف مشخص و بلندمدت، افق فکری خود را گسترش دهد. توماس و دن به محدودیت هایی برخوردند و توانستند راه حلهای مناسبی تدبیر کنند.
تفاوت بین مدیران کارآمد و دیگران، در برخورد آنها با مشکلات خصوصا به هنگام تغییر وضعیت سازمان است. مدیرانی که از مقابله با انتظارات دیگران می پرهیزند، دچار ی نظمی و در نتیجه از کارافتادگی می شوند. در مقابل، مدیران کارآمد از چنین موقعیت هایی برای گسترش اختیارات و حیطه عمل خود و پیگیری آرزوهایشان استفاده می کنند. وقتی مدیران به برنامه هایشان تسلط پیدا می کنند و آزادی عملشان را درک
می کنند، رفته رفته از نقششان در سازمان لذت م يبرند. پیوسته به دنبال موقعیت هایی برای گسترش اهدافشان هستند و از ربودن فرصت ها لذت می برند. مهمتر از همه اینکه مدیران باکفایت و آماده عمل توسط شغلشان اداره نمی شوند، بلکه برعکس، آنها شغلشان را اداره می كنند.

منبع : اتاق بازرگانی ایران ایتالیا